In fast jedem Projektstart, den ich begleite, fällt irgendwann derselbe Satz: Wir müssen alle mitnehmen. Ich verstehe den Impuls dahinter, und trotzdem widerspreche ich an dieser Stelle inzwischen fast automatisch. Denn wer versucht, jeden Einzelnen zu überzeugen, bevor er weitergeht, verwechselt Beteiligung mit einer Konsenspflicht, die kein Veränderungsprojekt je erfüllen wird.

Es wird immer jemanden geben, der die Entscheidung falsch findet und das auch nach dem hundertsten Gespräch noch tut. Die eigentliche Frage lautet deshalb nicht, wie wir jeden überzeugen. Sie lautet, welcher Widerstand unsere Aufmerksamkeit tatsächlich braucht und welcher nicht.

Drei Kategorien statt einer Grundhaltung

In der Praxis unterscheide ich drei Formen von Widerstand, und diese Unterscheidung entscheidet fast immer darüber, wie viel Aufwand angemessen ist.

• Transformationskritisch ist ein Widerstand dann, wenn eine zentrale Nutzergruppe das neue System oder die neue Arbeitsweise schlicht nicht verwendet, wenn eine Schlüsselabteilung den Rollout blockiert, oder wenn das Vertrauen in Projektleitung und Geschäftsführung bei einer Gruppe fehlt, ohne die das Vorhaben gar nicht funktionieren kann. Hier gibt es keine Abkürzung. Wer diesen Widerstand ignoriert, riskiert das gesamte Projekt, und dann helfen auch keine cleveren Interventionen mehr, sondern nur echte Gespräche, überprüfbare Zusagen und sichtbares Verhalten, das diese Zusagen auch einlöst.

• Relevant, aber gut handhabbar ist Widerstand dann, wenn zum Beispiel eine größere Gruppe dieselben Verständnisfragen stellt oder bei bestimmten Arbeitsschritten noch unsicher ist. Das klingt nach viel, lässt sich aber häufig mit einem gezielten Informationsformat oder ein, zwei zusätzlichen Trainingseinheiten auflösen. Hier braucht es Aufmerksamkeit, aber keine Grundsatzdebatte.

• Und dann gibt es den Restwiderstand, der bestehen bleiben darf. Einzelne Menschen, die die alte Lösung besser fanden oder die Entscheidung weiterhin für falsch halten. Das ist unangenehm, aber es ist Teil jeder Organisation. Entscheidend ist nur, wie viel Einfluss diese Person auf andere hat. Bei geringem Einfluss ist es in Ordnung, diesen Widerstand einfach auszuhalten.

Ein Praxis-Beispiel, das die Unterscheidung greifbar macht

In der aktuellen Serie meines KICKOFF: LEADERSHIP Podcasts arbeite ich mit dem Fall eines mittelständischen Unternehmens, das ein neues ERP-System einführt. Die Auswertung dort zeigt genau dieses Muster. Im Kundenservice taucht ein Einwand auf, der sich bei genauerem Hinsehen als berechtigter fachlicher Hinweis erweist, das Projektteam hatte einen Sonderfall übersehen, der Prozess wird angepasst. Das ist kein transformationskritischer Widerstand, das ist wertvolle Information.

An anderer Stelle fühlen sich mehrere Nutzer nach der Schulung noch unsicher, auch das ist gut handhabbar, mit zusätzlicher praktischer Übung statt mit noch mehr Motivationsappellen.

Schwieriger wird es bei einigen Führungskräften, die sich gegen die stärkere Zentralisierung von Entscheidungen wehren. Sie verstehen die Logik der Veränderung, verlieren aber tatsächlich einen Teil ihres bisherigen Handlungsspielraums, ihres Einflusses, vielleicht sogar ihres Status.

Hier reicht Erklären nicht mehr aus. Hier muss sich die Geschäftsführung mit der Frage auseinandersetzen, was diese Veränderung für Rollen und Verantwortung bedeutet, und manchmal lässt sich ein Teil dieses Verlustes durch neue Aufgaben oder andere Entscheidungsspielräume kompensieren. Manchmal aber auch nicht, und das gehört zur Ehrlichkeit eines Veränderungsprozesses genauso dazu wie die Kompensationsversuche selbst.

Wenn Zuhören zur Verzögerungstaktik wird

Ich sehe in Projekten immer wieder, dass Beteiligung gut gemeint anfängt und dann zum Ersatz für Führung wird. Nicht, weil die Sache noch unklar wäre, sondern weil niemand die Verantwortung für eine unbequeme Entscheidung übernehmen will. Drei Fragen helfen mir dabei, diesen Punkt zu erkennen:

1. Kommen in den Gesprächen noch neue Informationen hinzu, oder hören wir in der dritten Runde dieselben Argumente wie in der ersten?
2. Sind die wesentlichen Folgen der Entscheidung ausreichend geklärt, wissen wir also, welche Gruppen betroffen sind und welche Risiken bestehen?
3. Und ist eindeutig geregelt, wer am Ende entscheiden darf und muss?

Wenn alle drei Fragen mit Ja beantwortet sind, ist der Moment gekommen, an dem weiteres Zuhören der Sache nicht mehr dient. Dann bin ich bei diesem Satz, den ich in meinen Trainings gerne wiederhole: Verstehen ist keine Zustimmung, Beteiligung ist kein Vetorecht, Wertschätzung ersetzt keine Entscheidung.

Und wenn trotzdem nichts passiert

Es gibt Fälle, in denen die Entscheidung getroffen wurde, die Gründe erläutert wurden, berechtigte Einwände geprüft und notwendige Voraussetzungen geschaffen wurden, und trotzdem bewegt sich nichts. Für diese Fälle braucht es, so ungern ich das ausspreche, eine formellere Stufe. Eine schriftliche Führungserwartung, im Zweifel eine Dienstanweisung.

Das ist keine Eskalation, die ich als Standardgedeck empfehlen möchte, aber es gehört zu einer vollständigen Entscheidungsarchitektur dazu, klar zu sagen, welches Verhalten ab einem bestimmten Zeitpunkt erwartet wird. Wer diesen Schritt aus falsch verstandener Rücksicht scheut, verlängert am Ende nur die Unsicherheit für alle Beteiligten, auch für diejenigen, die die Veränderung längst mittragen.

Was ich aus vielen dieser Projekte mitnehme: Die Frage ist nie, ob wir genug Widerstandsmanagement betreiben. Die Frage ist, ob wir mit dem, was wir tun, tatsächlich Bewegung erzeugen, oder ob wir uns in Beteiligungsformaten verlieren, die längst keine neuen Erkenntnisse mehr liefern.

Manchmal ist die konsequenteste Form von Wertschätzung genau diese: zuzuhören, ernsthaft zu prüfen, und dann zu entscheiden.

Führen in unsicheren Zeiten

Genau diesen souveränen Umgang mit Widerständen und professionelle Change-Kommunikation erarbeite ich mit Führungskräften im Tagesseminar „Führen in unsicheren Zeiten“, praxisnah und an eigenen Fällen. Das Format biete ich sowohl offen an als auch inhouse bei Ihnen vor Ort.

Führen in unsicheren Zeiten – Tagesseminar für Führungskräfte