In Workshops fällt früher oder später derselbe Satz: „Wir brauchen mehr Eigenverantwortung im Team.“ Gemeint ist meist mehr Eigeninitiative und schnellere Entscheidungen, ohne dass jede Frage zuerst bei der Führungskraft landet. Die Diagnose dahinter lautet fast immer: Es fehlt an der richtigen Einstellung.
Diese Diagnose trifft in den meisten Fällen nicht zu. Eigenverantwortung scheitert seltener an Menschen als an Bedingungen, die Führung selbst schafft, meist ohne es zu merken. Mir begegnen dabei vor allem fünf Irrtümer.
Irrtum 1: Wer keine Initiative zeigt, will einfach nicht
In den meisten Unternehmen, mit denen ich arbeite, ist das kein Motivations-, sondern ein Risikoproblem. Mitarbeitende richten ihr Verhalten an den Konsequenzen aus, die sie im System tatsächlich beobachten, nicht an dem, was offiziell kommuniziert wird. Diese Beobachtung beginnt früher, als den meisten Führungskräften bewusst ist, nämlich im Tonfall, im Blickkontakt, in kleinen Reaktionen auf eine abweichende Meinung. Die eigentliche Sanktionierung läuft also lange vor der ersten offiziellen Konsequenz. Führungskräfte, die das übersehen, deuten Zurückhaltung schnell als mangelndes Engagement und verwechseln damit eine rationale Reaktion auf das Umfeld mit einem Persönlichkeitsmerkmal.
Irrtum 2: Psychologische Sicherheit allein reicht aus
Psychologische Sicherheit schafft die Voraussetzung dafür, dass Menschen sprechen und handeln können. Ob sie es tatsächlich tun, hängt von vier weiteren Bedingungen ab: Klarheit über Entscheidungsspielräume, die nötige Kompetenz, ausreichende Ressourcen und ein echter Handlungsspielraum. Fehlt eine davon, bleibt Eigenverantwortung eine Möglichkeit, die niemand nutzt. In der Praxis investieren viele Unternehmen viel in psychologische Sicherheit und wundern sich anschließend, dass sich am Verhalten wenig ändert. Das liegt selten an der Maßnahme selbst, sondern daran, dass sie für ausreichend gehalten wird.
Irrtum 3: Verantwortung lässt sich einfach übertragen
Verantwortung übertragen und Verantwortung ermöglichen sind zwei unterschiedliche Vorgänge. Eine Aufgabe weiterzugeben, ohne Zeit, Budget oder personelle Unterstützung mitzudenken, erzeugt keine Eigenverantwortung, sondern Überforderung. Das Ergebnis lässt sich als Verantwortungsdiffusion beschreiben: Die Zuständigkeit ist auf dem Papier klar geregelt, in der Praxis fühlt sich aber niemand wirklich zuständig, weil die Ausstattung fehlt, um die Aufgabe zu tragen.
Irrtum 4: Vertrauen ist die Hauptsache
Vertrauen wird in vielen Führungsleitbildern zur zentralen Voraussetzung für Eigenverantwortung erklärt, ist aber nur einer von mehreren Bausteinen und allein nicht stabil genug, um Verantwortung zu tragen. Im Konfliktfall braucht es zusätzlich sichtbare Rückendeckung von oben. Fehlt diese Machtprotektion, bleibt jede übertragene Verantwortung ein persönliches Risiko, das im Zweifel allein getragen wird, und Mitarbeitende merken das schnell.
Irrtum 5: Mitarbeitende freuen sich über mehr Verantwortung
Das ist der hartnäckigste der fünf Irrtümer. In vielen Unternehmen gilt mehr Verantwortung selbstverständlich als Belohnung. In der Praxis stimmt das oft nicht, besonders dort, wo Mitarbeitende täglich beobachten können, wie ihre eigene Führungskraft unter hoher Verantwortung und kaum echter Entscheidungsbefugnis leidet. Mitarbeitende, die erleben, dass mehr Verantwortung vor allem mehr operative Last ohne zusätzlichen Gestaltungsspielraum bedeutet, vermeiden zusätzliche Aufgaben eher, als sie zu suchen. Das bremst nicht nur Mitarbeitende, sondern ebenso das mittlere Management, das diese Überlastung aus erster Hand kennt.
Was das für die Führungspraxis bedeutet
Allen fünf Irrtümern liegt derselbe Mechanismus zugrunde: Sie verlegen das Problem in die Mitarbeitenden, obwohl die Ursache im System liegt. Eigenverantwortung lässt sich nicht einfordern. Sie entsteht aus dem Zusammenspiel von psychologischer Sicherheit, Klarheit, Kompetenz, Ressourcen und sichtbarer Rückendeckung durch Führung, und sie kollabiert zuverlässig, sobald einer dieser Bausteine fehlt.
Die strukturellen Bedingungen dafür werden in Folge 2 und 4 unserer Serie „Psychologische Sicherheit und Kulturwandel“ im KICKOFF: LEADERSHIP Podcast vertieft.
Für die eigene Standortbestimmung helfen drei Fragen:
- Wird in Ihrem Unternehmen mehr Verantwortung mit mehr Entscheidungsbefugnis verbunden, oder vor allem mit mehr Aufgaben?
- Können Mitarbeitende beobachten, dass Führungskräfte für Verantwortung sichtbar Rückendeckung bekommen, auch wenn etwas schiefgeht?
- Wie oft wird zurückhaltendes Verhalten als mangelndes Engagement gedeutet, statt als Reaktion auf das, was im Unternehmen beobachtet wird?
Die Antworten verraten meist mehr über die tatsächliche Führungskultur als jedes Leitbild.
Das PLÜCOM Führungsprogramm setzt an diesen Bedingungen an: vier einzeln buchbare Trainingstage zu Führungseffizienz, Eigenverantwortung, psychologischer Sicherheit und wirksamem Auftreten: Mehr zum PLÜCOM Führungsprogramm