In meinen Trainings und Beratungen erlebe ich es ständig: Führungskräfte brennen für ihre Arbeit, sind hoch engagiert, investieren enorm viel Energie in ihr Unternehmen – und kommen trotzdem kaum dazu, ihre eigentliche Kernaufgabe zu erfüllen: Führen.
Die Folge ist betretenes Schweigen, wenn ich in einer Runde nachfrage:
„Wie viel Zeit investieren Sie tatsächlich in Mitarbeitergespräche, Coaching-Situationen oder Teamentwicklung?“
Fast alle wissen, dass Führung wichtig ist. Fast alle wünschen sich, mehr dafür tun zu können. Aber der Alltag sieht anders aus.
Wie viel Zeit bleibt realistisch für Führung?
Studien zeigen erschreckende Zahlen. Laut einer Forsa-Erhebung von 2018 steht Führungskräften im Schnitt nur eine Stunde pro Woche für individuelle Gespräche mit Mitarbeitenden zur Verfügung. Bei einem Team von zehn Personen bleiben also gerade einmal sechs Minuten pro Woche und pro Kopf übrig.
Eine Untersuchung des ifo-Instituts aus dem Jahr 2024 weist außerdem aus, dass 22 Prozent der Arbeitszeit von Führungskräften auf Bürokratie entfallen. Für echte Führungsarbeit bleibt so meist weniger als ein Fünftel der Gesamtzeit.
Empfohlen wird dagegen, zwischen 50 und 70 Prozent der Arbeitszeit für Führungstätigkeiten zu reservieren – in Veränderungssituationen oder Krisen sogar noch mehr. Das Gap ist enorm.
Wo liegen die Ursachen?
Die Gründe für den Mangel an Führungszeit sind vielfältig. Viele Führungskräfte sind stark in operative Projekte eingebunden und verbringen unzählige Stunden in Meetings. Hinzu kommen Strukturen, die Fehlanreize setzen: Zeiterfassungssysteme etwa belohnen verrechenbare Projektstunden, während Führungsaufgaben kaum sichtbar sind. Auch ständige Unterbrechungen verhindern, dass sich Führungskräfte vorbereiten und fokussiert Gespräche führen können.
Ein weiteres Muster sehe ich regelmäßig in Unternehmen, die Delegation und Empowerment nicht konsequent fördern. Wer Verantwortung nicht abgibt, überlastet sich selbst operativ und hat für die eigentliche Führungsarbeit keinen Raum.
Manchmal steckt auch Unsicherheit dahinter – vor allem bei schlecht ausgebildeten Führungskräften, die sich im operativen Geschäft sicherer fühlen als in ihrer Rolle als Leader.
Auch die Demografie spielt eine Rolle: Immer weniger Menschen übernehmen Führungsverantwortung, dadurch entstehen größere Teams und breitere Personalspannen. Schließlich trägt auch die oberste Ebene eine Verantwortung.Viele Geschäftsführer und Vorstände setzen ihre Prioritäten vor allem auf Produktentwicklung, Vertrieb und operative Kennzahlen. Der Hebel guter Führung für Wertschöpfung bleibt dabei häufig unberücksichtigt.
Wenn Führung zu kurz kommt
Die Folgen zeigen sich unmittelbar. Mitarbeiterbindung sinkt, Fluktuation steigt – mit immensen Kosten. Hinzu kommen höhere Krankheitsraten und Fehlzeiten, die Innovationsfähigkeit der Teams nimmt ab, Resilienz geht verloren. Führung reduziert sich auf Verwaltung statt auf Entwicklung.
Ich habe in Projekten mehrfach erlebt, dass selbst große Veränderungsvorhaben scheitern, weil schlicht zu wenig Zeit für Führung reserviert war. Wenn Teams keine Orientierung und Identifikation erfahren, entstehen Vakuum, Frust und am Ende oft Kündigungen.
Teamgröße macht den Unterschied
Ein weiterer kritischer Faktor ist die Personalspanne. Studien zeigen, dass ein Verhältnis von 1 zu 5 bis 1 zu 12 für nachhaltige Führungsarbeit sinnvoll ist. Alles darüber hinaus führt zu rein administrativer Betreuung. In vielen mittelständischen Unternehmen sehe ich heute aber Schlüssel von 1 zu 20 oder 1 zu 25. Unter solchen Bedingungen ist individuelle Führung kaum mehr möglich.
Führung sichtbar machen
Die gute Nachricht: Führungsqualität lässt sich messen – und auch honorieren. Sinnvolle Kennzahlen sind etwa:
- Mitarbeiterzufriedenheit und Engagement
- Fluktuations- und Krankheitsquote
- Häufigkeit und Qualität von Feedbackgesprächen
- Erreichung von Entwicklungszielen
- Innovations- und Transformationsbeiträge des Teams
- Entscheidend ist, diese Kennzahlen auch in die Incentivierungssysteme zu integrieren. Solange ausschließlich operative KPIs belohnt werden, bleibt Führung im Schatten.
Mein Fazit
Gute Führung braucht Zeit – deutlich mehr Zeit, als in der Praxis oft investiert wird. Sie braucht realistische Teamgrößen, klare Messgrößen und Anerkennung auf oberster Ebene. Und sie braucht den Mut, Fehlanreize in Organisationen konsequent abzubauen.
Genau das ist mein Ansatz in Trainings, Workshops und Beratungsmandaten: Ich helfe Unternehmen, Führung systematisch so zu verankern, dass sie Wirkung entfaltet – für Bindung, Gesundheit, Resilienz und wirtschaftlichen Erfolg.
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