„Das war wirklich eine krasse Nacht. Die Getränke waren lecker. Und unser Durst war groß.“

Am nächsten Morgen steht Lutz bei Brigitte aus HR – mit einer Spesenrechnung über mehrere hundert Euro. Unautorisiert. Klarer Verstoß gegen die Spesenordnung.

Und der Subtext ist nicht mal subtil: „Machen Sie sich keinen Kopf, Brigitte. Ich regel‘ das selbst kurz mit unserem Gesellschafter.“

Ich mag solche Fälle, weil sie so brutal ehrlich sind. Nicht, weil es mir Spaß macht, wenn Menschen Regeln brechen. Sondern weil man in genau solchen Situationen sofort erkennt, wie ein Unternehmen wirklich tickt. Nicht in Leitbildern. Nicht in PowerPoint-Folien. Sondern in diesem Moment am Schreibtisch von HR.

Das ist nämlich kein Spesenthema. Das ist ein Systemtest.

Die eigentliche Frage lautet: Gilt das Regelwerk – oder gilt die Hintertür?

Viele Unternehmen sprechen über Eigenverantwortung. Manche investieren in Programme, Trainings, Kampagnen. Andere schreiben Werte neu. Wieder andere etablieren Guardrails, Rollen, Prozesse, Delegationsmodelle.

Und dann kommt ein Fall wie dieser – und in zehn Minuten ist klar, wie viel davon Substanz hat.

Denn sobald für einzelne Personen Sonderregeln gelten, lernt der Rest des Unternehmens nicht „Flexibilität“. Er lernt etwas anderes: Beziehungen sind wichtiger als Regeln.

Das ist der Moment, in dem Menschen aufhören, wirklich Verantwortung zu übernehmen. Nicht, weil sie es nicht könnten. Sondern weil es irrational wäre.

Wer übernimmt freiwillig Verantwortung in einem System, in dem am Ende nicht die beste Entscheidung zählt – sondern der beste Draht nach oben?

Warum „alles landet beim Chef“ fast nie ein Zeitproblem ist

In meiner aktuellen Podcast-Folge (Folge 63) nenne ich das, was viele als Delegationsproblem beschreiben, ein Architekturproblem. Ich erlebe das in der Praxis immer wieder: Entscheidungen werden nicht dort getroffen, wo die Information sitzt – sondern dort, wo die Absicherung sitzt.

Das wirkt im Alltag oft harmlos. Ist es aber nicht.

Man erkennt es an Mustern, die viele kennen: Mitarbeitende setzen die Geschäftsführung reflexhaft ins CC, Standardfälle werden „zur Sicherheit“ nach oben eskaliert, Teams warten lieber auf ein grünes Licht, bevor sie weiterarbeiten. Das passiert nicht aus Faulheit. Das passiert aus Erfahrung.

Denn Menschen haben gelernt: Wenn etwas schiefgeht, trägt nicht das System die Verantwortung – sondern die Person. Und gleichzeitig haben sie gelernt, dass manche Personen diese Verantwortung gar nicht tragen müssen, weil sie im Zweifel die Hintertür haben.

Wenn man das einmal verstanden hat, wird klar: Wer Eigenverantwortung will, muss nicht „mehr delegieren“. Er muss das System so bauen, dass Verantwortung im Team sicher möglich wird.

Seilschaften sind keine moralische Frage – sondern Systemlogik

Mir ist wichtig, das sauber zu trennen: Informelle Netzwerke gibt es in jedem Unternehmen. Beziehungen sind normal. Loyalitäten sind normal. Kollegialität ist normal.

Problematisch wird es, wenn diese Netzwerke dazu dienen, Regeln zu umgehen oder Verantwortung zu verschieben. Wenn also genau das passiert, was Lutz im Kern sagt: „Ich muss das Regelwerk nicht ernst nehmen, weil ich es über Beziehungen aushebeln kann.“

Und an der Stelle kommt ein Punkt ins Spiel, über den selten offen gesprochen wird: Eine Kultur der Eigenverantwortung verschiebt Einfluss.

Wer bisher über Hintertüren Wirkung hatte, verliert diese Wirkung. Und das löst Widerstand aus. Nicht als Ausnahme, sondern als erwartbaren Teil des Umbaus.

Wenn Sie als Geschäftsführer oder Gesellschafter Eigenverantwortung stärken wollen, gehört eine unbequeme Wahrheit dazu: Sie werden Menschen enttäuschen, die sich bisher auf Nähe, alte Loyalitäten oder Sonderstatus verlassen haben. Und Sie werden Konflikte bekommen, die man in vielen Unternehmen lange umschifft hat.

Warum Kulturarbeit ohne Rückendeckung von ganz oben scheitert

In solchen Situationen passiert häufig etwas sehr Typisches: Man delegiert die Durchsetzung nach unten. HR soll „das regeln“. Führungskräfte sollen „durchgreifen“. Irgendjemand im Mittelbau soll „klarer kommunizieren“.

Und dann kommt der Moment, in dem es ungemütlich wird – und oben wird relativiert, verwässert oder still im Hintergrund eine Ausnahme ermöglicht. Vielleicht sogar gut gemeint. Vielleicht als „Einzelfall“. Vielleicht als „der ist schon lange dabei“.

Nur: Für das System ist es nie ein Einzelfall. Für das System ist es eine Lektion.

Wenn oben eine Hintertür offen bleibt, sind Guardrails am Ende Dekoration. Und jede Initiative für Eigenverantwortung wird zur Show.

Eigenverantwortung steht und fällt an dieser Stelle mit dem Verhalten der Geschäftsführung. Nicht mit dem Leitbild. Nicht mit einem HR-Projekt. Nicht mit dem nächsten Führungskräftetraining.

Mit Ihrem Verhalten.

Der saubere Umgang mit dem „Lutz-Moment“

Was wäre in dem Spesenfall die richtige Reaktion?

Nicht moralisch. Nicht empört. Nicht eskalierend. Sondern systemisch.

Sie brauchen Klarheit, Geschwindigkeit und Konsequenz – und vor allem Schutz von oben. Klarheit heißt: Das Regelwerk und der Maßstab werden sachlich geklärt, inklusive der Logik dahinter. Geschwindigkeit heißt: Nicht vertagen, nicht „nach den Feiertagen“, nicht „wir schauen mal“. Konsequenz heißt: Eine binäre Entscheidung. Zulässig oder nicht zulässig. Keine Verhandlung über Beziehungen.

Und Schutz heißt: Die Geschäftsführung steht sichtbar hinter der Entscheidung. Ohne Hinterzimmer-Telefonate. Ohne Backchannels. Ohne spätere Aushebelung.

Wenn das nicht gewollt ist oder nicht durchgehalten werden kann, sollten Sie sich ehrlich die Frage stellen, ob Sie überhaupt anfangen sollten, Eigenverantwortung „einzuführen“. Denn dann installieren Sie im Zweifel nur eine zweite, offizielle Kultur – neben der faktischen. Und das zersetzt Vertrauen schneller, als man es wieder aufbauen kann.

Eigenverantwortung ist am Ende kein Programm – sondern eine Entscheidung

Viele Unternehmen überschätzen, wie sehr Eigenverantwortung über Maßnahmen entsteht. Und sie unterschätzen, wie sehr sie über Machtlogik entsteht.

Eigenverantwortung beginnt nicht mit einem Workshop. Sie beginnt mit einem klaren Signal: Regeln gelten für alle. Hintertüren sind geschlossen.

Erst wenn dieses Signal glaubwürdig ist, entsteht der Raum, in dem Menschen wirklich entscheiden, wirklich handeln und wirklich Verantwortung tragen können – ohne Angst, am Ende gegen ein unsichtbares Netzwerk zu verlieren.

Ja: Das ist unbequem. Weil es Beziehungen betrifft. Weil es alte Muster bricht. Weil es Loyalitäten neu sortiert.

Aber genau darin liegt die Chance. Denn wenn diese Umstellung gelingt, verschwindet nicht nur Entscheidungsstau. Es entsteht etwas, das im Mittelstand gerade extrem knapp ist: Geschwindigkeit, Klarheit und echte Handlungsfähigkeit.

Mein persönliches Fazit

Wenn Sie mich fragen, woran man eine reife Führungskultur erkennt: nicht am Leitbild, nicht an der Employer-Branding-Kampagne, nicht an schönen Worten über Vertrauen.

Sondern an der Antwort auf eine simple Frage: Was passiert, wenn jemand versucht, eine Hintertür zu benutzen?

Wenn die Hintertür gewinnt, stirbt Eigenverantwortung. Wenn das Regelwerk gewinnt – sichtbar geschützt von ganz oben – fängt Eigenverantwortung überhaupt erst an.

Wenn Sie das Thema bei sich gerade auf dem Tisch haben: Schreiben Sie mir gern eine kurze Nachricht. Zusammen klären wir, wie Sie wieder mehr Freiraum für strategische Aufgaben bekommen und mit den genannten Verhaltensweisen am besten umgehen.