In vielen Gesprächen mit Geschäftsführern und Bereichsleitern erlebe ich denselben Satz: „Ich habe doch alles delegiert – aber meine Leute übernehmen trotzdem keine Verantwortung.“

Auf dem Papier stimmt das oft sogar: neue Rolle, neuer Titel, höheres Gehalt, vielleicht ein Coaching oben drauf. Und trotzdem kommt die betreffende Führungskraft in der neuen Rolle nicht wirklich an. Genau zu dieser Lücke zwischen Delegation und echter Eigenverantwortung ein paar Gedanken von mir.

Ich bin überzeugt: Verantwortung ist kein Paket, das man weiterreicht. Verantwortung ist ein Systemprodukt.

Wenn Beförderungen zum Hochrisiko-Projekt werden

Ein Beispiel aus einem Maschinenbauunternehmen: Eine erfahrene Fachkraft wird zur Teamleiterin befördert. Sie kennt die Maschinen, die Abläufe, die Kunden. Auf dem Papier ist das eine sichere Sache. Neuer Titel, mehr Gehalt, offiziell mehr Verantwortung.

Nach einigen Monaten sieht die Realität anders aus:

• Entscheidungen werden zögerlich getroffen – oder nach oben verschoben.
• Das Team orientiert sich weiter an der alten bzw. übergeordneten Führungsebene.
• Konflikte landen wieder bei Geschäftsführung oder Bereichsleiter.

Die typische Reaktion: „Die Person braucht ein 1:1-Coaching.“ Das klingt erstmal plausibel – und wir haben viele Mandate, in denen solche Coachings tatsächlich starke Effekte hatten: mehr Klarheit, sichtbare Verhaltensveränderungen, ein deutliches Commitment zur Führungsrolle.

Aber: Nachhaltig wird es erst, wenn gleichzeitig die Rahmenbedingungen verändert werden.

Das heißt: Entscheidungsräume klären, Guardrails setzen, Ressourcen bereitstellen, Rückendeckung organisieren.

Genau in dieser Spannung zwischen individueller Entwicklung und Systemebene bewege ich mich in meiner Arbeit – und genau deshalb spreche ich inzwischen lieber von Empowerment ermöglichen als von „Verantwortung delegieren“.

Das 4-Felder-Modell für Empowerment

Aus diesen Erfahrungen hat sich in meiner Arbeit ein Bild herauskristallisiert, das ich inzwischen in fast jedem Projekt nutze: mein 4-Felder-Modell für Empowerment. Damit meine ich vier Dimensionen, die zusammenspielen müssen, damit Führungskräfte Eigenverantwortung tatsächlich leben können:

Klarheit & Guardrails

Klarheit bedeutet eben nicht: „Hier ist deine Stellenbeschreibung, viel Erfolg“. Sondern:

• Wofür bist du wirklich verantwortlich?
• Welche Entscheidungen triffst du allein?
• Welche Entscheidungen triffst du gemeinsam mit deinem Vorgesetzten?
• Welche Entscheidungen liegen bewusst nicht bei dir?

Guardrails (Leitplanken) machen diesen Rahmen konkret: In diesem Bereich entscheidest du frei. Ab hier sprechen wir uns ab. Ab dieser Schwelle entscheidet die Geschäftsführung.

Gerade im Mittelstand sind das häufig Preis- und Investitionsentscheidungen oder Fragen rund um Schichtplanung, Überstundenbudgets, Einstellungen und Kündigungen. Guardrails verhindern, dass entweder niemand mehr entscheidet – oder alle irgendetwas entscheiden.

Vertrauen & psychologische Sicherheit

Wenn eine Führungskraft spürt: „Formal ist Verantwortung nach unten delegiert – aber im Zweifel entscheidet oben doch jemand anders“, dann entsteht kein Ownership, sondern Defensive.

Vertrauen heißt im Alltag für mich:

• Entscheidungen sichtbar bei der Führungskraft lassen.
• Nicht in den Rücken fallen, wenn sie im Rahmen der Guardrails gehandelt hat.
• Nach oben in Deckung gehen, wenn sie Verantwortung übernommen hat.

In einem Klima, in dem jede Entscheidung zur potenziellen Karrierefalle wird, ist es fast rational, keine Eigenverantwortung zu zeigen.

Kompetenz (Führung, nicht Fachlichkeit)

Im Mittelstand werden häufig die fachlich stärksten Personen befördert. Sie kennen jede Schraube, jeden Prozess, jeden Kunden – aber niemand hat mit ihnen systematisch daran gearbeitet, wie sie schwierige Gespräche führen, eine Feedbackkultur entwickeln, Leitplanken mit dem Team vereinbaren und mit Widerständen und schlechter Stimmung umgehen.

Die Folge sind vertagte Entscheidungen, zerrissene Meetings und der Versuch, es allen recht zu machen. In meinen Coachings sehe ich, wie viel sich hier bewegen lässt – aber es bleibt nur stabil, wenn das System die neue Rolle wirklich zulässt.

Ressourcen

Dieser Punkt ist unangenehm ehrlich: Wer Verantwortung will, muss Ressourcen mitdenken.

Typische Botschaft: „Du bist jetzt verantwortlich für diesen Bereich – aber bitte ohne zusätzliche Kapazitäten.“ Oder: „Du sollst die Führungskultur weiterentwickeln – dein Kalender ist aber schon zu 100% operativ voll.“

Ich kenne das aus meiner eigenen Konzernzeit: Nach zwei Jahren Abteilungsleitung habe ich eine zweite Abteilung mit gleichem Workload übernommen. Mehr Menschen, mehr Themen, doppelte Verantwortung – aber strukturell wenig zusätzliche Unterstützung. Das ist Delegation mit eingebautem Scheitern.

Wenn Empowerment kippt: Responsibility Dumping & Pseudo-Partizipation

In vielen Unternehmen begegne ich zwei Mustern, die sich nach „Moderne Führung“ anhören, aber das Gegenteil bewirken.

Responsibility Dumping

„Ihr seid jetzt eigenverantwortlich für Effizienzsteigerungen.“

„Ihr müsst eure Leute im Change mitnehmen.“

Ohne klare Ziele, ohne Prioritäten, ohne Ressourcen, ohne Mandat. Die Führungskraft steht zwischen allen Stühlen: oben Ergebniserwartung, unten Verunsicherung, dazwischen ein System ohne Werkzeuge und Rahmen. Auf dem Papier heißt das Empowerment – praktisch ist es Haftungsverschiebung nach unten.

Pseudo-Partizipation

Aufwendig inszenierte Strategie- oder Kulturworkshops, Werteprozesse, Zukunftsklausuren. Es wird viel gesammelt, diskutiert, visualisiert – aber die wesentlichen Entscheidungen stehen längst fest und die Ergebnisse verschwinden in Protokollen.

Die unausgesprochene Botschaft: „Hier passiert nichts, egal was wir sagen.“ Das ist Gift für Eigenverantwortung, fördert Zynismus, innere Kündigung – und am Ende hohe Fluktuation auf Führungsebene.

Das Verantwortungsgespräch: Ein einfaches Format mit großer Wirkung

Wenn Geschäftsführungen oder Bereichsleiter mehr Eigenverantwortung wollen – bei ihren Führungskräften oder in den Teams – braucht es mehr als Appelle. Es braucht klare Gespräche. Ich arbeite dafür häufig mit einem strukturierten Verantwortungsgespräch entlang der vier Felder:

• Klarheit: Wofür übernimmst du konkret Verantwortung? Welche Entscheidungen triffst du selbst, welche nach Abstimmung, welche bewusst nicht?
• Guardrails: In welchem Rahmen entscheidest du frei, ab wann stimmen wir uns ab, wo entscheidet die nächsthöhere Ebene?
• Vertrauen & Sicherheit: Woran merkst du, dass ich hinter deinen Entscheidungen stehe? Wovor hast du Sorge? Was brauchst du von mir?
• Kompetenz & Ressourcen: Wo fühlst du dich sicher? Wo fehlt dir noch Erfahrung oder Know-how? Welche Ressourcen brauchst du?

Allein dieses Gespräch kann ein Kipppunkt sein: Aus „Wir wünschen uns mehr Eigenverantwortung“ wird ein konkreter, steuerbarer Führungsprozess.

Wenn Sie die Eigenverantwortung in Ihrem Unternehmen stärken wollen: Lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Schreiben Sie mir eine Mail oder buchen Sie sich ein kurzes Erstgespräch.