Frank Plümer im Gespräch mit Thomas Stroh von Waldaschaff Automotive

Frank Plümer: Thomas, bevor wir in die Restrukturierung einsteigen – magst du dich kurz vorstellen? Wo kommst du her, was hast du gemacht, bevor du bei Waldaschaff für HR und Transformation Verantwortung übernommen hast?

Thomas Stroh: Sehr gern. Ich habe klassisch „unten“ angefangen – mit einer Ausbildung zum Maschinenschlosser. Über den zweiten Bildungsweg habe ich dann mein Abitur nachgeholt und anschließend BWL studiert. Später kam ein General-Management-Programm an der ESMT in Berlin dazu, um wirklich einen 360-Grad-Blick auf Unternehmen zu entwickeln. Ergänzt habe ich das Ganze um eine Coaching-Ausbildung am ISB in Wiesloch, angelehnt an die Universität Heidelberg.

Heute vereine ich damit drei Perspektiven: die wirtschaftliche Brille, die General-Management-Sicht und die menschliche, systemische Perspektive als Coach und Mediator. Seit letztem Jahr bin ich außerdem ehrenamtlicher Richter am Arbeitsgericht in Würzburg. Das alles zusammen prägt meine Rolle in Restrukturierungen sehr stark.

Frank Plümer: Du hast mir im Vorgespräch erzählt, dass du früher Triathlon gemacht hast und heute noch im Spessart in der Mittagspause laufen gehst. Hat das etwas mit deiner Art zu führen und Unternehmen durch Krisen zu steuern zu tun?

Thomas Stroh: Absolut. Laufen macht den Kopf frei und schafft Platz für neue Ideen. Und ja – Langstrecke passt ganz gut zu Restrukturierung: Du brauchst einen klaren Plan, musst mit deinen Kräften haushalten und trotzdem konsequent Schritt für Schritt weitergehen. Krisenbewältigung ist selten ein Sprint.

Frank Plümer: Wenn du deine Rolle in einer Restrukturierung beschreiben müsstest – was trifft es am besten: Chirurg, Mediator, Architekt?

Thomas Stroh: Ich würde sagen: alle drei – aber situativ. Chirurg, weil du sehr präzise Organisationsteile „herausschneiden“ musst, damit der Rest überlebensfähig bleibt.

Mediator, weil in Restrukturierungen völlig unterschiedliche Interessen und Spannungsfelder aufeinanderprallen – da brauchst du jemanden, der ausgleicht und konflikttauglich ist.

Architekt, weil du ein Unternehmen neu denken und die „Statik“ so anlegen musst, dass es in der Zukunft stabil und erfolgreich sein kann. In meiner Rolle als HR-Chef und Transformationsmanager musst du zwischen diesen Rollen wechseln können.

Frank Plümer: Welche Werte leiten dich dabei? Was ist dir wichtig, wenn du Menschen durch so eine Krise führst?

Thomas Stroh: Drei Dinge sind für mich zentral: Ehrlichkeit – gegenüber mir selbst und in der Sache. Mitarbeitende merken sofort, wenn etwas beschönigt oder verschleiert wird. Gerade in Krisen musst du die Lage klar benennen.

Vertrauen – ich gebe Mitarbeitenden grundsätzlich einen Vertrauensvorschuss. Gleichzeitig brauche ich Vertrauen in die eigene Arbeit und den Weg, den wir wählen. Verbindlichkeit – Zusagen müssen gelten. Menschen müssen erleben, dass Worte und Taten zusammenpassen.

Wenn du das authentisch lebst, wirkt das ansteckend. Auch wenn das Thema hart ist, entsteht dadurch eine positive Grundhaltung und ein tragfähiges Fundament für schwierige Maßnahmen.

Ausgangslage: Automotive in der Krise – und Waldaschaff mittendrin

Frank Plümer: Lass uns auf die Ausgangslage schauen. Wie würdest du die Situation der Automobilzulieferer in Deutschland in den letzten Jahren beschreiben – und was hat das für Waldaschaff bedeutet?

Thomas Stroh: Die gesamte Automobilbranche – Hersteller wie Zulieferer – befindet sich in einer massiven Krise. Drei Faktoren waren für uns besonders spürbar:

Erstens der Rückgang im Bereich Elektromobilität, ausgelöst durch das Auslaufen staatlicher Subventionen.

Zweitens gestiegene Rohstoffpreise, insbesondere bei seltenen Erden. Drittens ein starker Verdrängungswettbewerb durch chinesische Hersteller, die sehr leistungsfähige Fahrzeuge zu attraktiven Preisen auf den Markt bringen.

Für Waldaschaff hieß das: Unsere Ergebnisse waren schlecht. Wir haben Verluste geschrieben, hatten Qualitätsprobleme, niedrige Effizienz und keine gute Mitarbeiterzufriedenheit. Wenn wir nicht konsequent gehandelt hätten, wären wir nach ein, zwei Jahren wirtschaftlich kaum noch handlungsfähig gewesen.

Frank Plümer: Ihr wart mit rund 1.000 Beschäftigten unterwegs. Heute seid ihr deutlich kleiner – und trotzdem stabiler. Wie sah der Schritt konkret aus?

Thomas Stroh: Wir waren knapp 1.000 Mitarbeitende und haben uns auf rund 600 „gesund geschrumpft“. Das klingt hart, aber es beschreibt ganz gut, worum es ging: Wir brauchten eine Organisation, die zur realistischen Marktsituation passt.

Zunächst haben wir eine sehr gründliche Analyse entlang der gesamten Wertschöpfungskette gemacht: Wo haben wir technische Probleme? Wo liegen prozessuale Schwächen? Wo hakt die Kommunikation? Welche Personalthemen gibt es?

Wichtig war mir: In der Restrukturierung darf es keine Tabuzonen geben. Du musst systemisch denken – alle Bereiche hängen zusammen. Wenn du nur an einer Stelle drehst, bleibt das Unternehmen instabil.

Die Rolle von HR: Freiwilligenprogramm statt Kahlschlag

Frank Plümer: Ein Kernstück eurer Restrukturierung war ein Freiwilligenprogramm. In Deutschland gilt Arbeitsrecht – völlig zu Recht – als sehr schutzorientiert und reguliert. Wie habt ihr es trotzdem geschafft, die Personalkosten innerhalb eines Jahres um 50 Prozent zu senken?

Thomas Stroh: Wir hatten keine Zeit für jahrelange Auseinandersetzungen. Deshalb haben wir uns sehr bewusst für ein Freiwilligenprogramm entschieden – mit klaren Spielregeln und fairen Konditionen. Mitarbeitende konnten sich freiwillig melden und im gegenseitigen Einvernehmen ausscheiden.

Parallel dazu haben wir einen Interessenausgleich und Sozialplan mit Betriebsrat und Gewerkschaft verhandelt – das ist gesetzlich zwingend und auch richtig so.

In Summe sprechen wir über rund 250 bis 300 Beschäftigte, die wir im Zuge der Restrukturierung identifiziert hatten. Über das Freiwilligenprogramm haben uns bislang 245 Mitarbeitende verlassen – und wir haben nur zwei Kündigungsschutzklagen. Das zeigt, wie hoch die Akzeptanz dieses Weges war.

Frank Plümer: Ihr seid tarifgebunden. Wie habt ihr die Gewerkschaft eingebunden? Das ist ja häufig ein kritischer Faktor.

Thomas Stroh: Die erste Reaktion war – wenig überraschend – klarer Widerstand. Das gehört zur Rolle der Gewerkschaft. Entscheidend war, dass wir ein schlüssiges Gesamtkonzept auf den Tisch legen konnten.

Wir haben unzählige Gespräche geführt, transparent erläutert, wo wir stehen, und gezeigt, dass es hier nicht um Kosmetik, sondern um die Überlebensfähigkeit des Unternehmens geht.

Am Ende hat die Gewerkschaft das mitgetragen. Nicht begeistert – aber überzeugt, dass der Weg in sich stimmig und verantwortbar ist.

Leistungsträger halten – trotz Abbau

Frank Plümer: Ein Klassiker in Restrukturierungen: Wie verhinderst du, dass gerade die Leistungsträger gehen? Ist euch das gelungen – und wie?

Thomas Stroh: Zu 100 Prozent kannst du das nie steuern. Aber wir sind sehr zufrieden damit, wie viele Leistungsträger geblieben sind. Unsere Einschätzung: Wir konnten rund 90 Prozent der zentralen Leistungsträger halten.

Der Schlüssel war Kommunikation und Perspektive: Intensive Gespräche mit Schlüsselpersonen Mitarbeiterversammlungen, in denen wir Konzept und Zukunftsbild erläutert haben Klare Signale des Shareholders, dass er an das Unternehmen glaubt

Dazu kamen Führungskräfte, die vorangegangen sind und Vertrauen in ihrem Bereich gehalten haben. Wenn Leistungsträger spüren, dass es einen ernsthaften Plan gibt und dass ihre Rolle darin wichtig ist, bleiben sie eher an Bord.

Kommunikation am Shopfloor: Präsenz statt Funkstille

Frank Plümer: Du hast das Thema Kommunikation mehrfach betont. Welche Formate haben sich in der Krise bewährt?

Thomas Stroh: Besonders wirksam waren drei Dinge:

Erstens Townhall-Meetings direkt im Shopfloor. Wir sind in die Produktion gegangen, haben dort informiert und vor allem zugehört. Es ging nicht nur um Präsentationen, sondern darum, das reale Stimmungsbild aufzunehmen.

Zweitens Infopoints in den Bereichen. Teile meines HR-Teams waren täglich gemeinsam mit dem Betriebsrat in der Produktion präsent. Mitarbeitende konnten spontan Fragen stellen, Sorgen adressieren, Gerüchte ansprechen.

Drittens gezielte Formate für Führungskräfte. Wir haben Management- und Führungskräftemeetings gemacht, um das Führungsteam zu synchronisieren. Dazu kamen viele persönliche Gespräche, in denen ich ganz konkret Abwanderungsgedanken adressiert und Perspektiven aufgezeigt habe.

Mein Grundsatz: In der Krise darf sich Führung nicht zurückziehen. Wenn ein Vakuum entsteht, füllen es Gerüchte, Narrative und manchmal toxische Geschichten. Also gehst du aktiv rein.

Die emotionale Kurve: Von Abwehr zu Lösungsorientierung

Frank Plümer: In Krisen sehen wir oft die berühmte „Krisenkurve“: Abwehr, Verneinung, Tal der Tränen, langsam wieder nach oben. Wie hat sich das bei euch gezeigt?

Thomas Stroh: Diese Kurve haben wir auch erlebt – mit allen Facetten. Wichtig war, Gefühle zuzulassen, aber nicht in ihnen stecken zu bleiben.

Unser Ziel war, möglichst schnell von der reinen Problemwahrnehmung in einen Lösungsmodus zu kommen: Als Führungsteam: klare Maßnahmen, klare Verantwortlichkeiten.

Bei den Mitarbeitenden: Verständnis für den Weg – auch wenn er schmerzhaft ist.

Wir haben das Freiwilligenprogramm in drei Phasen umgesetzt – über rund anderthalb Jahre. Dadurch hatten wir relativ früh sichtbare Zwischenerfolge. Diese Erfolge haben wie ein Schneeball gewirkt: Mehr Vertrauen, mehr Akzeptanz, mehr Bereitschaft, den Weg mitzugehen.

Besonderheit Mittelstand: Familien, informelle Netzwerke und Küchentisch-Kommunikation

Frank Plümer: Waldaschaff ist ein traditionsreiches Unternehmen – mit vielen Familien, die seit Generationen im Betrieb sind. Was hast du dabei gelernt?

Thomas Stroh: Das war für mich tatsächlich eine besondere Erfahrung. In einem solchen Umfeld hast du sehr viele informelle Kommunikationswege – Familien, Nachbarschaften, Freundeskreise.

Gespräche finden nicht nur in Meetings statt, sondern abends am Küchentisch. Dort werden Informationen bewertet, ergänzt, manchmal auch verzerrt.

Unser Learning: Wir müssen noch schneller und klarer informieren, wenn wir solche „informellen Systeme“ im Unternehmen haben. Sonst entstehen eigene Geschichten, die am Ende mehr Schaden anrichten als die eigentliche Maßnahme.

Drei Erfolgsfaktoren – und ein absolutes No-Go

Frank Plümer: Wenn du deine Erfahrungen aus dieser und anderen Restrukturierungen auf drei Erfolgsfaktoren herunterbrichst – welche wären das?

Thomas Stroh: Erstens eine saubere, schonungslose Analyse. Ohne ehrliche Bestandsaufnahme gibt es keine tragfähige Lösung. Und zwar entlang der gesamten Wertschöpfungskette, nicht nur in einem Bereich.

Zweitens ein systemisches Gesamtkonzept. Einzelmaßnahmen reichen nicht. Du brauchst ein schlüssiges Konzept mit klaren Zielen, Kennzahlen und einer Zukunftsperspektive.

Drittens konsequente, authentische Kommunikation. Alle Stakeholder müssen abgeholt werden: Mitarbeitende, Führungskräfte, Betriebsrat, Gewerkschaft, Shareholder, Kunden, Lieferanten. Und zwar nicht einmalig, sondern kontinuierlich.

Frank Plümer: Die „Frage der Woche“ in diesem Gespräch lautet: Was ist aus deiner Sicht ein absoluter Fehler, den man in einer Restrukturierung um jeden Preis vermeiden sollte?

Thomas Stroh: Ganz klar: Restrukturierung ohne solides Konzept und ohne gründliche Analyse. Wer einfach „drauflos saniert“, nur einzelne Kostenblöcke schneidet oder mit pauschalen Vorgaben arbeitet, ohne das System zu verstehen, legt die Axt an die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Ob du die Analyse und das Konzept intern erarbeitest oder mit externer Beratung – das hängt von den Fähigkeiten im Haus ab. Aber ohne diese Grundlage sind alle weiteren Schritte kaum sauber umsetzbar.

Blick nach vorn: Resilienz und Frühwarnsysteme stärken

Frank Plümer: Wenn du nach vorn schaust – was nimmst du dir für die nächsten Jahre bei Waldaschaff vor?

Thomas Stroh: Zwei Dinge:

Erstens: Lessons Learned institutionalisieren. Wir werden mit dem Führungsteam einen strukturierten Lessons-Learned-Workshop machen: Was hat funktioniert? Was nicht? Wo müssen wir nachjustieren? Daraus entsteht ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess.

Zweitens: Frühwarnsignale ernster nehmen. Ich möchte, dass wir noch sensibler für Frühindikatoren werden – in Kennzahlen, aber auch bei Stimmungen in der Belegschaft. Führungskräfte sollen das Rüstzeug haben, solche Signale früh zu erkennen und proaktiv zu handeln.

Wenn uns das gelingt, haben wir nicht nur eine Restrukturierung erfolgreich umgesetzt, sondern unsere Führungskultur krisenfester gemacht.

Frank Plümer: Thomas, vielen Dank für deine Offenheit und die Einblicke. Für viele HR-Verantwortliche und Geschäftsführer, die gerade vor ähnlichen Herausforderungen stehen, dürfte das sehr wertvoll sein.

Thomas Stroh: Danke dir, Frank. Wenn aus unseren Erfahrungen der eine oder andere Impuls entsteht, der anderen Unternehmen hilft, hat sich das Gespräch absolut gelohnt.