In meinen Beratungen begegnet mir regelmäßig ein Phänomen, das viele Geschäftsführer:innen und HR-Verantwortliche kennen: widerständige Mitarbeitende, die durch jahrzehntelange Erfahrung und Netzwerke großen Einfluss besitzen – und diesen Einfluss nutzen, um Veränderungen zu blockieren.
Die eigentliche Herausforderung liegt dabei weniger in der Person selbst, sondern in dem, was nicht passiert: fehlende Intervention durch Führung und HR. Wenn toxisches Verhalten über Jahre hinweg toleriert wird, empfinden es alle als Führungsschwäche.
Die Kosten dafür sind immens: Demotivation im Team, Projektverzögerungen, blockierte Innovationen, zerstörte psychologische Sicherheit – und oft auch direkte Fluktuation wertvoller Kolleg:innen.
Warum Blockaden entstehen
Widerstand im Unternehmen ist selten reine Sturheit. Viel häufiger steckt die Angst dahinter, in einem neuen Umfeld an Status, Respekt oder Einfluss zu verlieren. Diese sogenannte Lernangst beschreibt den Schutzreflex, Bewährtes nicht loslassen zu wollen – sei es aus Sorge, inkompetent zu wirken, die eigene Rolle zu verlieren oder schlicht nicht mehr gebraucht zu werden.
Meine Erfahrung zeigt: Es geht fast nie um fehlende Fähigkeit, Neues zu lernen. Auch ältere Mitarbeitende können sich komplexe Themen wie digitale Tools oder neue Methoden aneignen. Entscheidend ist der Wille – die Motivation, sich auf Veränderungen einzulassen. Genau hier ist Führung gefordert: verstehen, anerkennen – aber auch klare Erwartungen formulieren.
Was wir aus der Praxis gelernt haben
Ein besonders prägendes Beispiel stammt aus einem Projekt im Südwesten Deutschlands. Dort blockierte ein sehr erfahrener Ingenieur die Weiterentwicklung eines Kernprodukts, das er selbst entwickelt hatte.
Die Geschäftsführung wusste: Ohne dieses Update verliert das Unternehmen die Marktführerschaft.
Wir haben die GF in einem intensiven Trainings-Tag auf das entscheidende Gespräch vorbereitet – mit Rollenspielen, realistischen Szenarien und klaren Interventionsoptionen.
Das Ergebnis: Die Führung konnte dem Mitarbeiter souverän begegnen und eine konsequente Entscheidung treffen. Auch wenn es letztlich zur Trennung kam – sie verlief geordnet, respektvoll und mit klarer Linie. Das Team hat danach spürbar aufgeatmet, Projekte kamen wieder in Gang, und die Geschäftsführung hatte ihre Führungsautorität zurückgewonnen.
Meine Empfehlungen
Führungskräfte stehen in solchen Situationen immer auf einem schmalen Grat: zu viel Druck verstärkt die Lernangst, zu viel Verständnis führt dagegen zu Stillstand. Entscheidend ist deshalb eine Balance – und diese besteht aus drei Säulen: Sicherheit, Wertschätzung und Anspruch.
Sicherheit geben: Widerständige Mitarbeitende brauchen Klarheit, was von ihnen erwartet wird, und den Rahmen, in dem sie sich bewegen können. Offene Kommunikation über Ziele, Rollen und Veränderungen reduziert Unsicherheit.
Wertschätzung zeigen: Auch wenn sich jemand aktuell sperrt – die bisherigen Verdienste und das Erfahrungswissen müssen anerkannt werden. Ein respektvoller Blick zurück erleichtert den Blick nach vorn.
Anspruch formulieren: Gleichzeitig darf Führung keine Sonderregeln zulassen. Loyalität, Veränderungsbereitschaft und aktive Mitarbeit sind nicht verhandelbar. Das muss klar benannt und mit überprüfbaren Meilensteinen verbunden werden.
Meine Erfahrung aus der Praxis: Wenn diese drei Elemente ausbalanciert sind, steigt die Wahrscheinlichkeit enorm, dass sich auch schwierige Persönlichkeiten wieder öffnen. Führung heißt in diesem Fall: konsequent zuhören, konsequent fordern – und konsequent handeln, wenn Blockaden trotz aller Unterstützung bestehen bleiben.
Kleine Checkliste für Geschäftsführer:innen und HR
- Frühzeitig intervenieren, statt jahrelang zuzusehen.
- Ursachen verstehen: Ist es Unfähigkeit – oder fehlender Wille?
- Psychologische Sicherheit schaffen: Verdienste anerkennen, Ängste ernst nehmen.
- Klare Erwartungen und Meilensteine setzen: Verhalten, Lernziele, Review-Termine.
- Wissen sichern: Tandem-Modelle, Mentoring, Shadowing.
- Schadensbegrenzung planen: Projekte schützen, Team-Umfelder neu strukturieren.
- Ultima Ratio: Wenn mindestens vier destruktive Kriterien erfüllt sind (z. B. Blockade von Projekten, Einfluss auf Fluktuation, Verweigerung von Dialog oder Training), muss eine Trennung konsequent eingeleitet werden.
Und was heißt das für Ihr Unternehmen?
Das beschriebene Trainingsformat zur Gesprächsvorbereitung ist nur ein Beispiel. In unseren Führungskräftetrainings geht es immer darum, wie Geschäftsführungen und HR-Teams effizient und konsequent führen – mit klaren Botschaften, echter Wirkung und messbarem Ergebnis.
Wenn Sie mehr zu diesem Thema hören möchten: In der Podcast-Folge „Wann wird ein Mitarbeiter untragbar?“ von KICKOFF: LEADERSHIP gehe ich noch ausführlicher auf die Frage ein, wie Unternehmen mit widerständigen Mitarbeitenden umgehen können und wo die Grenzen der Toleranz liegen.
👉 Vereinbaren Sie gern ein kurzes Erstgespräch mit mir – und lassen Sie uns gemeinsam prüfen, wie wir Ihre Führungskultur auf das nächste Level bringen können.
