Veränderungen scheitern oft nicht an schlechten Ideen – sondern an unausgesprochenem Widerstand. Teams, die den Mund halten. Mitarbeitende, die ihre Zweifel herunterschlucken. Führungskräfte, die sich auf ein Ja verlassen – obwohl ein unausgesprochenes Nein im Raum steht. Diese leise Form des Widerstands ist nicht nur weit verbreitet, sie ist hochgefährlich. Denn sie wirkt im Verborgenen, entzieht jedem Wandel die Basis und kann gravierende Konsequenzen haben.
In unserer KICKOFF: LEADERSHIP Podcast-Serie widmen wir dem Thema eine ganze Folge – hier fassen wir die wichtigsten Erkenntnisse für Sie zusammen.
Warum so viele Transformationen ins Leere laufen
Laut Amy Edmondson, Professorin an der Harvard Business School, entsteht Wandel nur dort, wo Menschen den Mut haben, sich einzubringen: mit Ideen, mit Kritik – und mit dem Eingeständnis von Fehlern. In Unternehmen ohne diesen Mut herrscht stattdessen: Schweigen. Und das hat Folgen.
Ob VW-Dieselskandal, die Reaktorkatastrophe von Fukushima oder der verheerende Zusammenstoß zweier Jumbo-Jets auf Teneriffa – in all diesen Fällen wussten Menschen Bescheid. Doch sie sprachen nicht. Aus Angst vor Konsequenzen. Aus Respekt vor der Autorität. Oder, weil sie gelernt hatten: Wenn ich widerspreche, riskiere ich etwas. In Krankenhäusern zeigt sich diese Kultur des Schweigens besonders drastisch: Studien belegen, dass durch nicht angesprochene Fehler jedes Jahr Menschen sterben.
Die Logik der Angst
Widerstand beginnt oft dort, wo Führungskräfte ihn am wenigsten vermuten – bei der scheinbaren Zustimmung. In der Angstzone geben Mitarbeitende vor, mitzugehen. Sie tun, was gefordert wird, aber sie denken nicht mit. Sie zweifeln, aber sie sprechen es nicht aus. Warum? Weil das Risiko eines Konflikts in der Gegenwart größer erscheint als der potenzielle Nutzen einer ehrlichen Aussage in der Zukunft.
Was Edmondson empfiehlt
Führungskräfte müssen diese Dynamik durchbrechen – nicht mit mehr Kontrolle, sondern mit einem neuen Verständnis von Verantwortung. Edmondson spricht vom „Zone of Learning“, also von einer Umgebung, in der hoher Leistungsanspruch und psychologische Sicherheit gleichzeitig existieren. Dort gilt: Fehler dürfen passieren, solange daraus gelernt wird. Ideen dürfen unausgereift sein, solange sie weiterentwickelt werden. Und Kritik ist nicht Bedrohung, sondern Teil des Prozesses.
Präsenz statt Rückzug: Das Modell von William Kahn
Der Organisationspsychologe William Kahn ergänzt diesen Gedanken um ein entscheidendes Konzept: psychologische Präsenz. Gemeint ist das vollständige Einbringen der eigenen Person – mit Denken, Fühlen und Haltung. Kahn zeigt: Nur wer sich sicher fühlt, kann sich wirklich zeigen. Und dafür braucht es ein stabiles Beziehungsgefüge, unterstützende Gruppendynamik, klare Führung – und verbindliche Organisationsnormen.
Was Sie konkret tun können
- Zeigen Sie Haltung: Sprechen Sie über Fehler – gerade auch über Ihre eigenen.
- Fragen Sie aktiv nach: Laden Sie andere ein, ihre Gedanken zu teilen.
- Schaffen Sie Strukturen: Peer-Formate, Mentoring und offene Lernräume fördern Austausch.
- Verankern Sie Psychologische Sicherheit im System: Machen Sie sie zum Kriterium in Führungsbewertungen und Feebackgesprächen.
- Setzen Sie Standards: Gute Leistung braucht Klarheit, nicht Kontrolle.
Fazit
Veränderung braucht Sicherheit. Nicht Sicherheit im Sinne von Komfort – sondern emotionale Sicherheit, die es möglich macht, Neues zu wagen, Gewohntes zu hinterfragen und sich ehrlich einzubringen. Nur wer diese Grundlage schafft, kann echte Transformation gestalten.
